危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須具備的危機(jī)感 智凡廣告
危機(jī)感會讓公司的機(jī)體保持對外界刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，才有可能保持大公司所應(yīng)該具有的“活力。”
危機(jī)是一種常態(tài)，并不可怕，企業(yè)家一定要有危機(jī)意識。任正非在《華為的冬天》提及危機(jī)感時寫道，“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”
對于危機(jī)管理而言，任何問題的發(fā)生均有先兆，危機(jī)的發(fā)展也有生命周期。通過將事態(tài)的發(fā)展分為幾個階段，并且在不同的階段施加影響，解決問題和化解矛盾的方法即變得清晰可辨。
根據(jù)問題的產(chǎn)生和發(fā)展到對于企業(yè)或者公眾構(gòu)成直接或潛在影響的過程，我們將它分為4個周期：即產(chǎn)生期、膨脹期、爆發(fā)期和解決期。從下面的圖表，我們可以看到在事態(tài)發(fā)展的4個階段（橫軸），事態(tài)發(fā)展給予企業(yè)的壓力（縱軸）。隨著問題的進(jìn)展，經(jīng)過不同的階段，事態(tài)發(fā)展要求企業(yè)去解決的壓力越來越大，因?yàn)閱栴}帶來的影響越來越大。如果企業(yè)采取及時的干預(yù)行為，一個問題可能會發(fā)展到一定階段就不再向下發(fā)展了，但更多的可能是，因?yàn)槠髽I(yè)該干預(yù)而沒干預(yù)或者干預(yù)不利，則使問題繼續(xù)發(fā)酵，從一個階段演進(jìn)到下一更高階段。
第1階段 問題發(fā)起
第1階段是問題產(chǎn)生，這個時期，麻煩還沒有完全形成，所以還沒有大到足夠引起專家或者公眾注意的程度。這時重要的是要嚴(yán)格監(jiān)控。對于潛在問題的早期識別異常重要。企業(yè)通常問題很多，出現(xiàn)問題如果不及時干預(yù)，必會釀成更大的麻煩。這個階段，一般沒有媒體和公眾的介入。
第2階段 問題發(fā)酵
這個階段，問題越來越清晰。先是專業(yè)媒體以及行業(yè)專家、專業(yè)人士的介入。這是問題突起的階段，事態(tài)再逐步擴(kuò)大，要求企業(yè)處理問題的壓力越來越大。但是，如果此時組織進(jìn)行干預(yù)的話，還是可以影響到事態(tài)的進(jìn)一步擴(kuò)展。這時比較難于掌握的同樣是緊迫性的定性，也許企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的注意力放在自認(rèn)為更大更緊迫的問題上了，而當(dāng)下的問題卻沒有得到充分的重視。
與第一階段不同的是，此時開始有了輿論的參與。在問題進(jìn)入下一階段之前，媒體參與的程度決定了它的影響程度。還有，時間此時也是一個重要的因素。一般認(rèn)為，這個時間最佳的做法是開始啟動一般的避險程序，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組開始行動，制訂應(yīng)急計(jì)劃。
第3階段 問題爆發(fā)
在這個階段，問題發(fā)展成熟了，事態(tài)全面爆發(fā)，大眾媒體的介入，特別是高頻率的社評和報(bào)道，掀起高潮。這給企業(yè)的經(jīng)營活動和品牌聲譽(yù)造成巨大損失。現(xiàn)在再要影響它的進(jìn)程已經(jīng)不大可能，任何干預(yù)行為都需要相當(dāng)長的時間才能奏效。此時迅速決策是當(dāng)務(wù)之急，危機(jī)管理小組要切實(shí)擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)處理的職責(zé)。
第4階段 問題解決
問題一旦進(jìn)入第4階段，其實(shí)已經(jīng)到了“要么立馬解決要么立馬死掉”的階段了，也就是說，危機(jī)已經(jīng)變成危難了。此時壓力達(dá)到頂點(diǎn)，應(yīng)該的做法，除了不惜一切代價停止危機(jī)外，剩下的就是“亡羊補(bǔ)牢”的功課了。而事實(shí)上，真正危機(jī)處理的成功案例并不多——除了我們前文介紹的朱力安尼處理“9•11”事件的果斷和富有成效。據(jù)說，危機(jī)處理中，永遠(yuǎn)的二八分布，10個危機(jī)案例中，只有2個成功，其余8個都不成功。
所以，我們必須盡可能避免事態(tài)發(fā)展到第4階段。越早，解決問題的成本越低；越早，解決問題的選擇空間越大；只有早期的干預(yù)允許你充分發(fā)揮主動性和靈活性。危機(jī)時分急需有創(chuàng)見性的思維，人才矛盾十分突出。
但是，哪怕到了最后一個階段，我們也不必太過悲觀，尤其經(jīng)常的情況是，問題在整個發(fā)展過程中，隨時可能發(fā)生改變和重新定義，也許最后一個階段可以直接跳到下一個問題的初級階段，好比說，明年發(fā)生的問題可能就是在今年播下的種子。再擴(kuò)展地講，我們在一個問題上的危機(jī)處理失敗可能導(dǎo)致下一危機(jī)處理的成功。例如，當(dāng)煙草公司不得不在煙盒上做出警告標(biāo)識的時候，表面看他們未能在立法上獲得直接利益，但是形勢的發(fā)展卻為它們提供了另一個法律上的勝利。因?yàn)椋?dāng)煙草企業(yè)被訴時，他們可以以遵照法律進(jìn)行了預(yù)警而推卸責(zé)任。
后危機(jī)變革
通常的情況是，一次危機(jī)過后，企業(yè)會針對發(fā)生危機(jī)的情況進(jìn)行管理上的調(diào)整。要么在管理方式上，要么在管理程序上，要么在生產(chǎn)組織上。調(diào)整分為下列幾種類型：
被動改變。這是企業(yè)不情愿，但是不得不進(jìn)行的改變。規(guī)章制度均根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)制定，而形勢的發(fā)展，逼迫企業(yè)進(jìn)行制度改革。
適應(yīng)變化。企業(yè)采用開放的態(tài)度，主動承認(rèn)改革的不可避免性。要想獲得如此的效果，企業(yè)可以根據(jù)自身的任務(wù)和目標(biāo)的變化，主動地有計(jì)劃地進(jìn)行改變，并通過建設(shè)性的對話找到妥協(xié)和適應(yīng)的方式。
動態(tài)響應(yīng)。企業(yè)以制度的方式主動制定指標(biāo)，依市場的變化而變化，從而保證企業(yè)永遠(yuǎn)走在時代的前列，成為改革的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們鼓勵企業(yè)采用第三種方法，這是積極的“亡羊補(bǔ)牢”，當(dāng)然前兩種也是不錯的選擇。
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